Ein führender Hersteller von Verbindungselementen aus Stahl und Kunststoff ist hoch automatisiert und strebt kontinuierlich nach höherer Kundenzufriedenheit mit Hilfe der Digitalisierung

Die Steigerung der Kundenzufriedenheit sowie der Wettbewerbsfähigkeit wurden als Ziele definiert

Gewährleistung eines optimalen Projektablaufs durch die Integration aller Abteilungen und Mitarbeiter in den Digitalisierungsprozess

Definition einer klaren Zielsetzung vor Start der Digitalisierungsmaßnahmen zur Maximierung der Effizient und Wirksamkeit der Prozesse

Nutzung von Künstlicher Intelligenz (KI) zur Datenanalyse und Optimierung der Produktionsprozesse, um Muster zu erkennen und Fehler zu minimieren

Einführung von Teamboards und täglichen Produktionsmeetings zur Verbesserung der internen Kommunikation und Transparenz

Implementierung eines OTD/OEE Performance-Programms zur Steigerung der Liefertreue und Effizienz durch Überwachung und Optimierung der Maschinenverfügbarkeit, Effizienz und Produktqualität

Förderung der Mitarbeitermotivation durch digitale Lernprojekte und Einbindung in die Entscheidungsprozesse zur Verbesserung der Betriebsleistung

Reduzierung der Rüstvorgänge, Verbesserung der Werkzeugnutzung und Flexibilisierung der Maschinenbelegung zur Steigerung der Produktionseffizienz

Unser Kunde produziert mit 1.500 Mitarbeitern Industriesteckdosen und Ladelösungen für den Bereich eMobility

Durch den kurzfristigen Ausfall des Geschäftsführers der BU-Automotive wurde ein Interimsgeschäftsführer zur Sicherstellung des operativen Geschäftes eingesetzt

Aufbau eines zukunftsfähigen Layouts für den deutschen und rumänischen Standort unter Berücksichtigung der Lohnkostenunterschiede an beiden Standorten

Weiterentwicklungen des Produktportfolios zur Reduzierung der Fertigungskosten

Absicherung der zukünftigen Lieferfähigkeit über den Aufbau zusätzlicher Lieferanten

Reduzierung der Lieferantenabhängigkeit durch den Aufbau einer eigenen Stanzbiege-Kontaktteilfertigung

Entwicklung und Einarbeitung eines Nachfolgers aus dem Unternehmen

Durch das kurzfristige Ausscheiden des IT-Leiters wurde eine große operative und fachliche Lücke hinterlassen

Die interne IT-Organisation konnte mit dem rasanten Wachstum des Netzwerks, der geographischen Ausdehnung sowie mit der sich verändernden regulatorischen Rahmenbedingungen nicht Schritt halten

Das zentrale, eigenentwickelte IT-System war technologisch veraltet, undokumentiert und stellte ein signifikantes operatives Risiko für das Unternehmen dar

Die zusammen mit einem Off-Shore-Dienstleister begonnene Entwicklung eines Ersatzsystems lief nicht nach Plan und geriet in Schieflage

Kurzfristige operative Stabilisierung des laufenden Betriebs

Aufsetzen erster struktureller Verbesserungen, um die Leistungsfähigkeit der IT-Organisation zu verbessern

Audit und Bewertung des in Schieflage geratenen Projektes

Evaluation von alternativen Lösungsszenarien und Herbeiführung von Entscheidungen auf Inhaber und Beiratsebene

Abbruch und Abwicklung des alten Projektes und Entwicklung einer Lösung zur Erstellung eines Ersatzsystems

Aufsetzen eines neuen Projektes mit alternativer Herangehensweise

Unterstützung in der Suche eines Nachfolgers für die Position des IT-Leiters

Projektmanagement zur Reorganisation der Finance-Organisation eines börsennotierten Unternehmens im Hinblick auf strategische Wachstumsherausforderungen (M&A, strategische Initiativen, Policies, Matrixorganisation)

Ertüchtigung der globalen Finance Organisation im Hinblick auf ein neues Finance Target Operating Model und die Prozessorganisation in der Matrix

Übergabe der Neu-Aufstellung an ein komplett neues Führungsteam

Etablierung einer Projektorganisation zur Umsetzung des bestehenden Konzeptes

Herstellung eines gemeinsamen inhaltlichen Verständnisses des Konzeptes im Projektteam sowie Festlegung der umzusetzenden Maßnahmen

Intensive Kommunikation in der globalen Finance-Community zu den beabsichtigten Änderungen

Schulung des neuen Führungsteams im Hinblick auf das TOM sowie die Prozessorganisation in der neu im Konzern etablierten Matrixorganisation

Produktionsstandort in Frankreich trotz Investitionen und Organisationsänderungen entwickelt sich nachhaltig negativ

Austausch des lokalen MD durch einen erfahrenen lokalen Interim Manager mit der Zielsetzung eines Turn-Around innerhalb von 12 Monaten

Analyse und Erarbeitung eines Maßnahmenplans

Trotz erfolgreicher Umsetzung erster Maßnahmen entschied der Eigentümer, den Standort zu schließen und die Produktion an andere Standorte des Unternehmens zu verlagern

Erstellen eines Maßnahmenplans zur Schließung des Standortes und Verlagerung der Produktion nach Osteuropa

Erarbeitung eines Incentive Plans zur Aufrechterhaltung der Produktivität sowie Minderung des Streikrisikos

Intensiver Austausch mit Mitarbeitern, Betriebsrat und Gewerkschaften sowie Behörden

Die Gesellschafter eines mittelständigen Herstellers für Premiumzubehörteile der Motorradbranche suchen für die Restrukturierung ihres Unternehmens einen Interim-Manager

Im Rahmen des Mandates soll die Ertragssituation verbessert und eine Zukunftsstrategie ausgearbeitet werden

Auf dieser Basis soll der Zufluss von Wachstumskapital bzw. die Beteiligung zusätzlicher Investoren erreicht werde

Wiederaufbau des durch Gewährleistungsmängel verlorengegangenen Kundenvertrauens über die Einführung einer Premium-Produktlinie mit einer 8-jährigen Gewährleistungszeit

Kurzfristige Steigerung des Umsatzes durch die Reaktivierung von Absatzkanälen im europäischen Ausland

Entwicklung eines Wachstumskonzeptes für den Einstieg in den US-Markt

Identifizierung und Kauf eines Add-On-Unternehmens zur Erweiterung der Geschäftsbasis

Darstellung der Tragfähigkeit der Sanierung über ein IDW S 6-Gutachen

Aufgrund von unerwarteten globalen Ereignissen, die die Verfügbarkeit kritischer Komponenten beeinträchtigen, ist ein führender Elektronikhersteller mit signifikanten Unterbrechungen in seiner Lieferkette konfrontiert

Diversifikation der Lieferantenbasis: Einführung einer Multi-Source-Strategie, um die Abhängigkeit von einzelnen Lieferanten zu reduzieren

Verbesserte Nachfrageplanung: Einsatz fortschrittlicher Vorhersagemodelle, um Produktionspläne besser an die Marktbedürfnisse anzupassen

Stärkung der lokalen Fertigungskapazitäten: Investition in lokale Produktionsstätten, um die Reaktionsfähigkeit auf Marktschwankungen zu erhöhen und Transportkosten zu senken

Technologieeinsatz zur Effizienzsteigerung: Implementierung von IoT-Technologien zur Echtzeit-Überwachung der Supply Chain

Unser Auftraggeber ist eine mittelständische Unternehmensgruppe. In 8 Tochtergesellschaften werden unter verschiedenen Marken Handwerkzeuge für den professionellen Handwerker in den Bereichen Sanitär und Heizung hergestellt. In der Gruppe sind an 14 Produktionsstandorten sowie weiteren 35 Vertriebsorganisationen circa 1.600 Mitarbeitende beschäftigt

Im Zusammenhang mit einem gruppenweiten Kostensenkungsprogramm wurde für eine ausländische Tochtergesellschaft mit circa 250 Mitarbeitenden ein Programm Manager ad Interim besetzt

Das Programm sollte nach einer in der Gruppe bereits bewährten Methodik umgesetzt werden

Je Geschäftsbereichen wurden Arbeitsgruppen gebildet und durch den Programm Manager moderiert. Ziel war die Identifizierung von Kostensenkungsprojekten durch die Mitarbeitenden

Bewertung der vorgestellten Projekte nach Umsetzbarkeit und Einsparpotential in Euro

Priorisierung der Projekte und Definition eines konkreten Action Plans, Milestones und Verantwortlichkeiten zur Umsetzung

Vorstellung der Einzelprojekte und Bericht zum Projektstand alle vier Wochen gegenüber einem für dieses Programm eingerichteten Lenkungskreis

International tätiges Unternehmen in der Beleuchtungsbranche mit mehreren etablierten Marken und breitem Produktportfolio

Nach Jahren stabiler Geschäftsentwicklung führten veränderte wirtschaftliche Rahmenbedingungen sowie eine schwächelnde Baukonjunktur zu einem kontinuierlichen Umsatzrückgang

Als Reaktion leitete das neue Management-Team eine strategische Neuausrichtung ein, um die langfristige Wettbewerbsfähigkeit zu sichern

Ein zentraler Bestandteil der Restrukturierung war die Reduktion der Betriebskosten, insbesondere durch einen gezielten Personalabbau

Insgesamt mussten knapp 50 Stellen abgebaut werden, verteilt auf mehrere europäische Länder

Entwicklung eines strukturierten Personalabbauplans, der strategische Zielsetzungen, rechtliche Rahmenbedingungen sowie unternehmenskulturelle Aspekte berücksichtigte

Sicherstellung einer effektiven und sozialverträglichen Umsetzung, die einen respektvollen Umgang mit den betroffenen Mitarbeitenden gewährleistete

Verhandlungen mit Arbeitnehmervertretungen, um eine tragfähige Lösung im Einklang mit den Unternehmenszielen zu erarbeiten

Definition und Einführung eines Freiwilligenprogramms, das eine Alternative zu klassischen Maßnahmen wie Interessenausgleich und Sozialplan bot, um die gewünschte Umsetzungsgeschwindigkeit zu gewährleisten

Transparente interne Kommunikation, um Unsicherheiten zu reduzieren und die Motivation der verbleibenden Belegschaft zu erhalten

Ganzheitliches Stakeholder-Management, mit enger Abstimmung zwischen Geschäftsleitung, HR, internen und externen Rechtsberatern sowie Arbeitnehmervertretungen

Zusätzliche Übernahme der Funktion des Interim Head of Group HR, um nach dem Weggang der bisherigen HR-Leitung die Organisation weiter zu stabilisieren und den Restrukturierungsprozess strategisch zu begleiten.